Les services support, par définition, sont plus destinés au bon fonctionnement de l'entreprise que orientés au service du client. On peut estimer que 10 à 20% des temps d'activité de ces services apportent un service au client, que 40 à 50% de ces temps apportent un soutien au fonctionnement de l'entreprise, et que 30 à 50% de ces temps sont des temps ...inutiles!

Inutiles au sens du lean thinking, c'est-à-dire n'apportant pas de valeur.

Quelques pistes pour perdre un peu de cette "mauvaise graisse":

Traquer les gaspillages

Les gaspillages identifiés par le lean se retrouvent ici:

  • la surproduction d'informations, de documents, de données,
  • les temps d'attente, d'information, de signature, ...
  • les stocks, piles de documents en cours de traitement,
  • les opérations en doublon, saisies, contrôles, conversions, ...
  • les erreurs, reprises et dysfonctionnements
  • les déplacements inutiles de documents,
  • les mouvements inutiles des personnes.

La solution tout-informatique ?

Non! traquer les gaspillages est plus facile quand les supports de l'information sont encore physiques. On a tout intérêt � configurer les processus en "physique" dans un premier temps, puis de trouver des solutions informatiques robustes qui permettront de fluidifier ces processus. Par exemple, le désordre sur un disque dur informatique fait perdre plus de temps et augmente le risque d'erreur beaucoup plus que le désordre équivalent d'une armoire. C'est pourquoi nous ne faisons pas de 5S bureau sans faire de 5S ordinateurs.

Outils et méthodes

Le 5S et l'analyse de déroulement sont les principaux outils. La VSM, analyse du flux de valeur, ne sera pas utilisée ici puisque les processus support ne sont pas orientés client.

Le 5S: toujours très spectaculaire dans des bureaux, avec des gains importants en m2 et en armoires. La particularité: le poste de travail est très personnalisé, on est toujours à la limite du professionnel et du privé, mais il est impératif de vider chaque tiroir pour retirer le plein bénéfice de l'opération.

L'analyse de déroulement: Les acteurs des processus support sont souvent peu nombreux, voire uniques par activité. Il est nécessaire d'adapter la méthode habituelle, soit en personnalisant le déroulement (on ajoute la colonne "acteur"), soit parfois même en inversant l'analyse (on analyse une journée typique de M. X, de Mme Y, ...).

Bénéfices

On peut gagner jusqu'à 50% de temps productif, jusqu'à 80% du délai sur certains processus support, et jusqu'à 50% de la place exprimée en m2 ou en armoires et meubles de rangement. Les gains sont spectaculaires, les vrais bénéfices dépendent cependant de l'utilisation de ces gains. Voilà une réflexion intéressante à mener !

Attention aux confusions!

On pourrait facilement confondre le Lean Office et le Lean Services. Je pense que ces confusions sont entretenues par l'origine anglo-saxonne des termes et les traductions qui s'y rattachent. Pour ma part, et très humblement, je préfèrerais employer les termes de Lean Support pour le Lean appliqué particulièrement aux processus support de toute entreprise, qu'elle produise des biens ou des services et Lean Production pour le Lean appliqué aux processus de réalisation des entreprises de production de biens ou de services. La différence, on l'a vu, réside dans l'impossibilité de se baser sur l'analyse de la chaîne de valeur pour attaquer utilement un processus support.